Implementere endring: Kommunikasjon i Six Sigma

Å sette i gang med en Six Sigma prosess betyr å legge inn en periode med betydelig endring i organisasjonen. Produktivitet og moral lider nesten alltid i tider med stor endring. Kravene til endring og tilpasning og den veldig menneskelige frykten for det ukjente, gir belastninger i arbeidsmiljøet. I disse tider blir kommunikasjon viktigere enn noen gang.

Kommunikasjon gjennom et Six Sigma-prosjekt er veldig viktig fordi kraften og omfanget av Six Sigma krever et betydelig engasjement fra alle i organisasjonen. En suksess ved bruk av Sigma-prosesser krever en klar og åpen kommunikasjon på alle nivåer for å overskride avdelingsbarrierer som ellers vil forårsake forvirring. I tillegg vil enhver endring i en organisasjon møte en viss motstand, enten forsettlig eller bare på grunn av treghet. Når ledelsen effektivt kan kommunisere at det ligger bak den endringen og kan kommunisere de positive sidene ved endringen, kan motstand motvirkes og overvinnes.

Bedriftsledelsen må være villig til å gi Six Sigma-teamene alle verktøyene og informasjonen som er nødvendig for å anvende Six Sigma-konsepter på deres daglige aktiviteter. Det er avgjørende i Six Sigma-prosjekter å klargjøre begrunnelsen, forventningene, målene og sekvensen av trinn i prosessen. Seks Sigma-lag med klare, skrevne mål oppnår langt mer på kortere tid enn lag uten dem noen gang kunne forestille seg. Dette gjelder overalt og under alle omstendigheter. Dokumentasjon av Six Sigma-prosessen er muligheten til å løse eventuelle misforståelser om distribusjonen. Det utvikles en plan som skisserer strategien for å ta prosessen fra nåværende tilstand til en som er innenfor statistisk kontroll og i tråd med selskapets Six Sigma-mål. Rollene må være tydelig definert i hvordan enkeltpersoner bidrar til planen og strategien. Ansatte vurderer hvordan de kan bidra til organisasjonen gjennom informasjonen de mottar. Et teams kvalitetsmål bør settes for å samsvare med selskapets overordnede mål for forbedring av kvalitet. Dette skjer først når teamet har kunnskapen de trenger.

Manglende klarhet i formidlingen av informasjon er sannsynligvis mer ansvarlig for frustrasjon og manglende prestasjon enn noen annen enkelt faktor. Det er dessverre altfor lett å ikke innse at kommunikasjon faller under organisasjonens behov. Ofte tror toppsjefer oppriktig at de kommuniserer tilstrekkelig med ansatte. Ledere kan imidlertid lett undervurdere antall problemer de ansatte trenger informasjon om og hvor mye informasjon de trenger.

Hvordan vet du hva som er viktig for ansatte og hva du skal fortelle dem? Du må sette deg selv inn i de ansattes stilling. Hvis du var den personen, hva ville det være viktig for deg å vite for å gjøre jobben din? Hva ville du være bekymret for i den nåværende situasjonen? Hvilken informasjon vil hjelpe deg med å håndtere endring? Hvordan vil du foretrukket å bli fortalt ting? Du kan ikke svare på disse spørsmålene selv. Du trenger innspill fra de menneskene du prøver å forstå. Kommunikasjon er en toveis gate – å lytte så vel som å snakke. Spør noen få personer om hva som blir sagt, hva folk bekymrer seg over og lurer på.

Vær også oppmerksom på at måten en person mottar nyheter på kan dramatisk påvirke hvordan han eller hun føler rundt det, så du må velge mediet du benytter veldig nøye. E-post kan oppleves som kald og upåvirket, selv om det er nyttig for rutineoppdateringer som ikke har følelsesmessige overtoner. Mange meldinger blir bedre levert personlig, enten til enkeltpersoner eller til teamet som en helhet.

Kommunikasjonsferdigheter krever trening for å mestre. Sørg alltid for at budskapet du leverer forblir ærlig, tydelig og medfølende. Ha integritet og bygg tillit. Ikke si hva du ikke mener. Ikke lov noe du ikke kan eller vil oppfylle. Følg fremfor alt dine forpliktelser og løfter. Ingenting mister mer tillit fra de som følger deg og ser opp til enn å føle seg forrådt. Oppriktighet, omsorg og kontinuerlig kommunikasjon vil danne grunnlaget for å bygge ansattes engasjement gjennom Six Sigma-prosessen.