"Motstand mot endring kan være aktiv eller passiv, åpen eller skjult, individuell eller organisert, aggressiv eller passiv ........... og ved tilfeller helt berettiget." 

Dessverre klarer ofte ikke de mest betydningsfulle endringene å oppfylle de den omfatter sine forventninger og mål. Denne motstanden blir av mange sett på som mislykket og en definerer det gjerne som det å møte "motstand", men motstand kan være prinsipiell og kreativ så vel som av interessert interesse. Toppledelsen er ofte urimelig når det gjelder forventninger og tidsskala, og glemmer ofte prosessen de gikk gjennom da den bestemte seg for å gjøre endringen.

En effektiv endringsleder vil forberede en organisasjon for endring i de tidlige stadiene av prosjektdefinisjon og gjennomgang av interessenter, ved å ta ledere gjennom en lignende prosess og svare på deres tilsynelatende motstand: den "kreative konflikten." 

Denne prosessen vil sannsynligvis forbedre prosjektdefinisjonen og kjøpe seg inn tankene til de endringene gjelder mest for. Den vil også sikre at det er mer klarhet i det øyeblikket motstand blir møtt. 

Det er urealistisk å forvente at en uavhengig endringsleder takler den interne motstanden, men den som er satt ansvarlig for endringen kan bruke hans eller hennes inngripen som et signal til organisasjonen - slike inngrep bør være få men helt klare.

En uavhengig forandringsleder er en krysning mellom en folie og en lynleder - folien som sikrer at positiv energi blir avledet til rett sted, samtidig som lederen fjerner negativ energi fra organisasjonen.

Unngå å feile: Det å håndtere motstand

Motstand er et nøkkel element i hvorfor endring ikke lykkes.

En fersk uformell undersøkelse i Storbritannia understreker at av 120 endringer i statlige forvaltninger identifiserte de at: 

15% oppnådd målene sine

Videre misslykkes 20% i å nå målene sine, men resultatet ble likevel sett på som vellykket

65% var utilfredsstillende

Et påfølgende diskusjonsforum identifiserte 7 viktige årsaker til at endring mislykkes.

1. Organisasjonen hadde ikke vært klar over årsakene til endringen og de overordnede målene. Dette spiller en rolle for eventuelle investerte interesser hos de endringen gjelder. 

2. De hadde ikke klart å gå fra å snakke til handling raskt nok. Dette fører til blandede meldinger og gir motstand en bedre mulighet til å fokusere.

3. Lederne hadde ikke vært forberedt på endring av lederstil som kreves for å styre en endret virksomhet eller en lederstil der endring er normen. “Endrings programer” mislykkes ved at de som leder den blir sett på som nettopp det: “programmerere”. Noen satt til å programmere en endring. Mentaliteten til "nå skal vi endre og deretter komme tilbake til det normale" forårsaker feilen. Endringen blir som en klisjeen, den oppleves som en konstant; så et engangsprogram, som antagelig har en start og en slutt, tar ikke for seg den langsiktige endringen i ledelsesstil i takt med endringen. 

4. De hadde valgt en endringsmetodikk eller tilnærming som ikke passet bedriften. Eller enda verre hadde stablet metodikk etter metodikk, program etter program. Én organisasjon hadde 6 sigma, balansert målkort og IIP-metodikk på samme tid.

5. Organisasjonen hadde ikke vært forberedt, og den interne kulturen hadde 'presset tilbake' mot endringen.

6. Virksomheten hadde kjørt på med visse funksjoner med liten hensyn til den samlede virksomheten (dvs. at de hadde endret en del av prosessen og ikke vurdert virkningen av det) Kort sagt hadde de fått panikk og lette etter en rask gevinst eller søkte måter å erklære seier for tidlig. 

7. De hadde satt den strategiske retningen for endringen, og da hadde lederne holdt seg fjernt fra endringen (noen ganger kalt ‘Distance Transformation’) og overlatt den faktiske endringen til mindre motiverte mennesker. Suksess har mange foreldre; svikt i prosessen er alltid foreldreløs.

Svært få organisasjoner vil kunne administrere alle 7! Imidlertid vil enhver isolert sett gjøre endringsprogrammet inkonsekvent og forverre motstanden. Forhåndsplanlegging og styring av interessenter vil unngå noen av disse fallgruvene. Videre er listen et uvurderlig diagnostisk verktøy for å identifisere hvorfor (og hvor) motstand finner sted, og gir en mulighet til å uskadeliggjøre motstand ved å rette opp feilen.

Konklusjon:

Motstand kan være bra

Ukjent, uventet, ikke-kvalifisert, uadressert motstand vil alltid være farlig. 

En dårlig gjennomtenkt prosess og implementering vil alltid resultere i motstand

En uavhengig endringsleder kan bringe uavhengighet, erfaring og objektivitet for å styre motstand.

En vellykket forandring er avgjørende for å skape en endringskultur

Tim Hoiseth

Tim has background as is business psychologist and work sociologist with expertise in building organisations and teams to solve problems for the future. Tim has expertise in technology and the symbiosis between human interaction and technology in operational processes.